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字节跳动 6 万人在用的 OKR,到底有什么魅力?

文章出处:深圳市浩博人力资源咨询有限公司 人气:-发表时间:2020-09-23

随着大厂纷纷入局,OKR 目标管理法越来越火。

 

然而,我们调研后发现一个很尴尬的现象:10 个公司推 OKR9 个都做回了 KPI

 

既没搞懂 OKR 是什么,更没有找到 OKR 的正确打开方式。

 

近日,字节跳动的副总裁谢欣在媒体分享中提到了他们实践 OKR 的「秘诀」。今天我们就结合字节跳动等数百家企业的实践经验,跟大家详细聊聊,OKR 到底应该怎么做。

 

 

字节跳动副总裁——谢欣

 

字节跳动为何能成功落地 OKR

 

1)扁平化管理,OKR 全员公开可见

 

字节跳动有个非常有特色的管理理念,叫做「基于上下文,而不是基于控制」( Context, not Control)

 

即事情该怎么做,是希望员工能在完整的信息基础上做判断,鼓励员工主动思考,而非强调流程、上下级与命令。

 

“因为能得到同样的上下文,就不会出现上级能拿到更多信息的情况,在飞书(字节旗下的办公平台)的群里,大家是平等的。”

——谢欣 字节跳动副总裁

 

 

公开透明是 OKR 的重要原则之一。

 

在字节跳动,大家的 OKR 是公开的,即使是入职第一天的员工,也可以直接看到张一鸣的 OKR

 

“这个主要是确保大家工作目标的一致性,以及让你非常快速地了解一个人的职责。

 

比如我们有非常多的跨部门合作,‘开会坐在一起却不认识对方是谁’的情况很常见,我经常的做法是,拿起手机,打开他的(飞书)头像,看一眼他的 OKR,半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。”

 

——谢欣 字节跳动副总裁

 

因此,在字节跳动,OKR 不仅仅是个自上而下拆解的结果,除了与上司有关,还与本部门同事、跨部门同事有关,是高效沟通与协同的基础。

 

2)重视工具,用工具有效推进 OKR 落地

 

OKR 本身是为了应对变化而生,对于变化的及时记录和传递非常重要。

 

如果以信息孤岛的方式进行 OKR 的实施,不能及时让参与者周知变化做出响应,这个 OKR 就白定了。

 

作为一家追求极致效率的公司,字节跳动是如何推动信息高效传递的呢?

 

工具,尤其是先进工具。谢欣曾表示:

 

“每件工具只要改进 5%,就能对公司效率产生巨大影响,并且一旦用上好的工具,你就回不去了。”

 

——谢欣 字节跳动副总裁

 

据说字节跳动从成立伊始,就在不停寻找好用的协作工具,几经「折腾」之后,仍没有找到满足协作效率要求的工具,于是自己「上阵」研发了飞书。

 

目前,整个字节 6 万多名员工都是通过飞书套件来进行协作、通过飞书 OKR 来完成目标管理。

 

飞书 OKR 也明显体现出了对于信息流转的关注,例如你可以针对 OKR 内容进行划词评论,@对应同事,并与飞书套件中的 IM 进行整合打通,什么时候该制定、什么时候该回顾,都能在飞书中得到及时提醒。

 

3)及时跟进,将 OKR 与日常工作深度结合

 

很多企业都尝试过使用 OKR,但是发现没有用。

 

其中一个主要原因是大家写 OKR 只是走个形式,期初随便写写,中间完全不跟进,期末总结的时候,发现一些事儿做丢了,一些事儿跑偏了,能跟进的也就一两件,还都不如人意。

 

OKR 在执行中最关键的就是要和日常工作结合起来,要定期追踪。在字节跳动,OKR 与例会是紧密结合的。

 

一场 OKR 例会的要点:

a. 会议讨论内容:部门周会以部门 leader OKR 作为讨论主体,来判断整个部门的工作进度

b. 目标完成情况:包括目标的达成情况、遇到的问题/风险、需要的支持等

c. 关键结果进度:包括关键结果达成的情况/问题/风险

d. 下一步行动:及时列出 to-do 并设定具体负责人及截止日期

 

 

 

 

OKR 实施中要避免哪些坑?

 

1)把 OKR 当成项目管理

 

很多人会把 OKR 当成项目管理,其实二者有本质的区别,不可混为一谈:

 

OKR更关注「为什么做」和「完成标准」,而项目管理更关注「怎么做」。

 

如上图所示,OKR 承接战略,然后输出项目,再通过项目管理去落地到具体的任务。

 

举个栗子:

 

制定 OKR

O:解决用户产品使用中的核心痛点,用户满意度提升20%

KR 1:用户软件采购成本降低 20%

KR 2:新用户上手流程精简 10%

KR 3:用户咨询回复时间缩短至10分钟以内

 

开展项目管理

项目 1:缩短用户咨询回复时间

任务:

新增 5 名客服人员

实施轮班制度

制作常见问题知识库

引入智能答疑机器人

 

简言之,OKR 的制定需要抬头看路,而不是低头一路拉车。

 

尤其是对管理者而言,搞清楚目标方向才是核心,在此基础之上,还需要去考虑可衡量的关键结果,而不仅仅是具体任务的集合。

 

2)用 OKR 来做绩效考核

 

10 个公司推 OKR9 个都做回了 KPI

 

很多时候大家会分不清楚 OKR KPI 的关系:

OKR 是目标管理工具,并不是直接的考核工具。

 

做绩效考核的时候,可以参考 OKR,但不要直接把 OKR 得分作为考核结果。

 

两者并无好坏之分,只是适用的场景不同。

 

例如在一些生产制造加工企业,外部的变量不大,任务很明确,变化小,KPI 还是有很大意义的。但在多变的环境中,在需要快速响应和跨部门、跨地区密切协同的场景下,OKR 更有用武之地。

 

举个栗子:

 

物联网行业独角兽公司 G7 的创始人兼 CEO 翟学魂,曾在一次分享中提到,其公司去年收入增长超 10 倍,收入模式也发生了很大的转变,正是得益于飞书 OKR 的引入,使得他们“能够在非常短时间内,比如在一个季度里面调整,重新使所有人聚焦最重要的路径,最重要的目标”。

 

“如果没有这个工具,纯粹用传统的 KPI,年初把目标、指标放下去,年底看结果,那是绝对没有可能的。所以从我们的角度来说,用 OKR 管理我们这种非常快速而且是大规模的(业务)变化,这是极其重要的一个管理工具。”

 

—— 翟学魂  G7 创始人兼 CEO

 

G7 虽然大部分团队都采用了 OKR,但其预算管理仍然是类似 KPI 模式,利润成本、可控成本等有极其严格的指标控制。

 

“因为我们是一个链条特别长的公司,如果没有非常强的财务指标控制,这个公司说白了不可能盈利,而且没有办法达到我们预期的业务目标。”

 

—— 翟学魂  G7 创始人兼 CEO

 

写在最后:

 

OKR 的实施,从 0 1 必然需要一个过程。

 

企业需要根据行业特点、发展阶段、员工特质等形成自己的判断,就是要不断地实践,再从实践中得到反馈,反哺理念,再由理念优化实践,进入良性循环。

 

本本主义和瞻前顾后是用不好 OKR 的,必然无法实现优化管理效率的目的。

 

我们看到的最佳实践案例,无不把重心放在实践上,决策层投入极高的关注,贯彻执行、积极反馈、不断优化。

 

千言万语汇成一句话:工欲善其事,必先利其器,OKR 的实施,大力出奇迹。

 

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