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当下企业该如何实现降本增效?

文章出处:深圳市浩博人力资源咨询有限公司 人气:-发表时间:2022-06-23

当下企业该如何实现

降本增效?

      在过去的一年里,全球经济增长放缓、市场需求疲软,国际政治环境高度不确定、地缘种族冲突不断加剧,再加之新冠疫情的不断延续,使得全球各国的经济发展更是雪上加霜。当下,我国经济也从增量时代走向存量博弈的时代,潜在经济下行的压力巨大,各行各业产能过剩,纷纷加入裁员大军。面对如此严峻的外部和内部经营环境,为了渡过难关,越来越多的企业把目光转向最基本的生存技能—降本增效,同时把降本增效作为一次组织调整、业务调整的契机,趁着大环境允许,迅速完成战略调整,提升企业效益,渡过寒冬。

人力成本更加灵活可控

Reduce cost and increase efficiency



   我们这里所说的降本的“本”包含了企业的哪些成本呢?为了获取预期的经营效益,企业所投入的各种生产资源要素,包括人力、物力、财力。与生产经营效益正相关的成本属于刚性成本,成本的投入会直接影响在最终产出,比如流水线原材料数量直接影响最终产品的数量规模,柜台服务人员的素质直接影响服务的效率;而另一些成本则不会直接影响最后的生产经营效率,比如办公经营场所的租金、办公用品的开支等多少是有一定程度的变动,这些则属于弹性成本。相对办公租金、原材料等成本,人力成本更加灵活可控,我们今天就人力成本这个话题展开一场本增效的讨论

     据统计,53%的企业人力成本占总成本比重超过30%,16.27%的企业人力成本占总成本比重高达50%以上。人力成本包含哪些内容?所谓人力成本是一个组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。


降本增效需要突破旧框框

Reduce cost and increase efficiency




不要一想降本就是降薪

不要一想降本就是裁员

不要一想降本就是减费

不要一想降本就是收缩

不要一想降本就是节流

举个栗子:最典型的服务型企业,通过减少雇佣服务人员的人数来控制成本,从10个工人减少到8个工人,由于每个人每天能完成的工作量有一定上限,所以最终的工程进度肯定会延长,影响客户满意度!



降本增效新理解

Reduce cost and increase efficiency


降本增效首在增效,而不是降本

降本增效不是减薪而是重设薪酬结构

降本增效不是收缩而是业务结构调整

降本增效不是节流而是组织重塑活力

降本增效的实质是降低成本率,提高利润率

举个栗子:销售岗位固定薪酬部分可以砍掉一部分,增加其提成点位,发挥薪酬驱动力,表面是降本实则是增效。


不当降本增效措施有可能导致的问题

Reduce cost and increase efficiency


伤害未来

伤害士气

丧失信任

损害根基

成本转移

发展受损



减人不如拆庙

Reduce cost and increase efficiency



1、减项目

2、减部门

3、减职位

机构要减少,机构变革不能越变越大。

举个栗子:实施编制管控,动态调编,设计一专多能的符合岗位,提高人均效能。


降本增效是战略级行动

Reduce cost and increase efficiency



      当下经济处于下行期间,社会发展从增量阶段转为存量阶段,经营企业一个字概括:难;所以经营第一主题:活下来;想要渡过寒冬,就要进行精细化的降本增效活动,这不仅是为了降低成本,更是提升组织活力,以便持久地生存下去。

举个栗子:系统赋能,优化流程,精简组织,构建有生命力的扁平网状组织,提高效率。


降本增效实质是减低成本率,提高利润率

Reduce cost and increase efficiency


不少公司喊出了“降本增效”的口号,希望通过缩减公司的成本开支、提高企业经营效率,能够更好地活下去。虽然企业经营成本最终得到了一定的控制,但是随之下降的还有企业经营业绩,或被竞争对手超越,或业绩差距越拉越大。

      这并不是企业经营者想要的结果,那我们应当如何看待这样一个问题?从最简单的财务公式来看:(1)利润=收入-成本,当企业盈利时,便可以生存下来;(2)净资产收益率=净利润/净资产,净资产收益率越高,企业生存能力越强;(3)净资产收益率=利润率 * 资产周转率 * 杠杆比率,高利润率(比如茅台酒)、高资产周转率(比如快速消费品行业)或者高杠杆比例(比如房地产、银行)都可能是企业生存能力强的原因。因此,“降本增效”的提法实质上是希望通过成本率的降低、提升利润率,同时提高资产周转率,从而提升企业经营效益。

    实际上,这里面还涵盖了几个假设:

一、成本的下降,不会影响到产品或者服务的质量水准,也不会影响到产品或者服务的交付能力,或者由于前两者降低产生的利润损失能被提升的利润空间所覆盖。比较典型的负面案例就是,出于成本控制因素的考量,某德系品牌经典车型A柱质量缩水,进而影响车辆销量,损害整个品牌形象。

二、资产周转率或者企业运营效率的提升,不会影响企业或者整个组织自身的稳定性。比较典型的案例就是,某些互联网企业奋斗式的“996”和“007”工作制,牺牲员工身心健康,由此对整个组织经营稳定性所造成的负面影响。如果指望通过这样简单粗暴的方式就能实现“降本增效”的话,其结果无异于作茧自缚,最终只能搬了石头砸了自己的脚。

三、否认了成本增加可能对效率提升的边际改善作用。“时间就是金钱,效率就是生命”,回到前面我们的应用题,挖掘机的费用固然远高于工人的工资,但是随着挖掘机成本的投入,工程完成的时间大大缩短,项目周转效率也大幅升,从而单位时间内可以获得更多收入。

      当一家企业开始思考怎样“降本增效”或者如何有效进行成本控制的时候,大概率在经营过程中,这家企业已经开始遇到经营业绩方面的问题了。“降本增效”是有效可行的,但我们需要考虑那些更为重要的问题,与其思考我们应当怎样迎接这些挑战,不如在它们发生之前就进行预见和防范:

第一,行业未来发展的方向是什么。以能源行业为例,“十四五”规划中,对能源行业未来消费总量和消费结构占比的量化指标有新的调整,从发展趋势来看,更加环保、清洁的光伏、风电和氢能源等新能源,一定会逐步取代煤炭、石油等传统能源。面对这样变化的时候,我们更多应该把目光从企业经营管理的细节中抽离出来,关注未来整个行业的发展动向,更多思考企业如何发展和转型。

第二,市场变化和客户需求的是什么。以广告行业为例,过去消费者所能接触的传媒渠道非常有限,主要的媒介是广播、电视以及广告宣传画;随着互联网、移动通讯以及智能终端设备的普及和发展,以数字技术和无线网络技术为支撑的“新媒体”,吸引着绝大多数消费者的眼球。上世纪九十年代,我国汽车市场发展方兴未艾,汽车消费更注重于产品的功能性、安全性,代表车型有桑塔纳、捷达和夏利;而现如今,客户的需求已经不仅仅满足于功能性和安全性,科技化、个性化、时尚化成为更受关注的因素。关注市场和客户需求的变化及时调整企业经营方案。

第三,公司内部管理流程怎么样。公司自身的组织架构与业务发展是否匹配,人力资源管理是否顺应现代社会发展的需要,是否存在由于内部机制缺失而发生财务风险的可能性。在现有条件下,如何提升产品和服务的利润率,提升资产周转率或者企业经营效率,如何确定合理的杠杆比率来实现经营目标。是否有明确的任务计划和业务流程,工作方式和人员配置是否合理,有没有可以替换和升级的可能。


      当下,大环境面临诸多不确定因素,降本增效将是企业的长久战略级发展策略,我们要思考行业未来发展的方向,时刻关注市场变化和客户需求,做好人力资源规划,围绕业务布局人力,提升人均产能,业务体系调整,打造高价值产品,优化内部结构与流程,组织重塑,这不仅可以帮助企业熬过一时的危机,还能助于企业在未来的竞争中长期立足。

 最后想说,每一次危险的背后都会隐藏着机会,只要我们回归商业本质,精细化管理,好好修炼内功,这次危机可能是我们实现弯道超车,塑造新兴圈层的契机。每个寒冬的句号都是春暖花开,期待我们一起摘下盛夏的果实。


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