当下企业该如何实现

降本增效？

      在过去的一年里，全球经济增长放缓、市场需求疲软，国际政治环境高度不确定、地缘种族冲突不断加剧，再加之新冠疫情的不断延续，使得全球各国的经济发展更是雪上加霜。当下，我国经济也从增量时代走向存量博弈的时代，潜在经济下行的压力巨大，各行各业产能过剩，纷纷加入裁员大军。面对如此严峻的外部和内部经营环境，为了渡过难关，越来越多的企业把目光转向最基本的生存技能—降本增效，同时把降本增效作为一次组织调整、业务调整的契机，趁着大环境允许，迅速完成战略调整，提升企业效益，渡过寒冬。

   我们这里所说的降本的“本”包含了企业的哪些成本呢？为了获取预期的经营效益，企业所投入的各种生产资源要素，包括人力、物力、财力。与生产经营效益正相关的成本属于刚性成本，成本的投入会直接影响在最终产出，比如流水线原材料数量直接影响最终产品的数量规模，柜台服务人员的素质直接影响服务的效率；而另一些成本则不会直接影响最后的生产经营效率，比如办公经营场所的租金、办公用品的开支等多少是有一定程度的变动，这些则属于弹性成本。相对办公租金、原材料等成本，人力成本更加灵活可控，我们今天就人力成本这个话题展开一场降本增效的讨论：

     据统计，53%的企业人力成本占总成本比重超过30%，16.27%的企业人力成本占总成本比重高达50%以上。人力成本包含哪些内容?所谓人力成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

不要一想降本就是降薪

不要一想降本就是裁员

不要一想降本就是减费

不要一想降本就是收缩

不要一想降本就是节流

举个栗子：最典型的服务型企业，通过减少雇佣服务人员的人数来控制成本，从10个工人减少到8个工人，由于每个人每天能完成的工作量有一定上限，所以最终的工程进度肯定会延长，影响客户满意度！

降本增效首在增效，而不是降本

降本增效不是减薪而是重设薪酬结构

降本增效不是收缩而是业务结构调整

降本增效不是节流而是组织重塑活力

降本增效的实质是降低成本率，提高利润率

举个栗子：销售岗位固定薪酬部分可以砍掉一部分，增加其提成点位，发挥薪酬驱动力，表面是降本实则是增效。

伤害未来

伤害士气

丧失信任

损害根基

成本转移

发展受损

1、减项目

2、减部门

3、减职位

机构要减少，机构变革不能越变越大。

举个栗子：实施编制管控，动态调编，设计一专多能的符合岗位，提高人均效能。

      当下经济处于下行期间，社会发展从增量阶段转为存量阶段，经营企业一个字概括：难；所以经营第一主题：活下来；想要渡过寒冬，就要进行精细化的降本增效活动，这不仅是为了降低成本，更是提升组织活力，以便持久地生存下去。

举个栗子：系统赋能，优化流程，精简组织，构建有生命力的扁平网状组织，提高效率。

不少公司喊出了“降本增效”的口号，希望通过缩减公司的成本开支、提高企业经营效率，能够更好地活下去。虽然企业经营成本最终得到了一定的控制，但是随之下降的还有企业经营业绩，或被竞争对手超越，或业绩差距越拉越大。

      这并不是企业经营者想要的结果，那我们应当如何看待这样一个问题？从最简单的财务公式来看：（1）利润=收入-成本，当企业盈利时，便可以生存下来；（2）净资产收益率=净利润/净资产，净资产收益率越高，企业生存能力越强；（3）净资产收益率=利润率 * 资产周转率 * 杠杆比率，高利润率（比如茅台酒）、高资产周转率（比如快速消费品行业）或者高杠杆比例（比如房地产、银行）都可能是企业生存能力强的原因。因此，“降本增效”的提法实质上是希望通过成本率的降低、提升利润率，同时提高资产周转率，从而提升企业经营效益。

    实际上，这里面还涵盖了几个假设：

一、成本的下降，不会影响到产品或者服务的质量水准，也不会影响到产品或者服务的交付能力，或者由于前两者降低产生的利润损失能被提升的利润空间所覆盖。比较典型的负面案例就是，出于成本控制因素的考量，某德系品牌经典车型A柱质量缩水，进而影响车辆销量，损害整个品牌形象。

二、资产周转率或者企业运营效率的提升，不会影响企业或者整个组织自身的稳定性。比较典型的案例就是，某些互联网企业奋斗式的“996”和“007”工作制，牺牲员工身心健康，由此对整个组织经营稳定性所造成的负面影响。如果指望通过这样简单粗暴的方式就能实现“降本增效”的话，其结果无异于作茧自缚，最终只能搬了石头砸了自己的脚。

三、否认了成本增加可能对效率提升的边际改善作用。“时间就是金钱，效率就是生命”，回到前面我们的应用题，挖掘机的费用固然远高于工人的工资，但是随着挖掘机成本的投入，工程完成的时间大大缩短，项目周转效率也大幅升，从而单位时间内可以获得更多收入。

      当一家企业开始思考怎样“降本增效”或者如何有效进行成本控制的时候，大概率在经营过程中，这家企业已经开始遇到经营业绩方面的问题了。“降本增效”是有效可行的，但我们需要考虑那些更为重要的问题，与其思考我们应当怎样迎接这些挑战，不如在它们发生之前就进行预见和防范：

第一，行业未来发展的方向是什么。以能源行业为例，“十四五”规划中，对能源行业未来消费总量和消费结构占比的量化指标有新的调整，从发展趋势来看，更加环保、清洁的光伏、风电和氢能源等新能源，一定会逐步取代煤炭、石油等传统能源。面对这样变化的时候，我们更多应该把目光从企业经营管理的细节中抽离出来，关注未来整个行业的发展动向，更多思考企业如何发展和转型。

第二，市场变化和客户需求的是什么。以广告行业为例，过去消费者所能接触的传媒渠道非常有限，主要的媒介是广播、电视以及广告宣传画；随着互联网、移动通讯以及智能终端设备的普及和发展，以数字技术和无线网络技术为支撑的“新媒体”，吸引着绝大多数消费者的眼球。上世纪九十年代，我国汽车市场发展方兴未艾，汽车消费更注重于产品的功能性、安全性，代表车型有桑塔纳、捷达和夏利；而现如今，客户的需求已经不仅仅满足于功能性和安全性，科技化、个性化、时尚化成为更受关注的因素。关注市场和客户需求的变化及时调整企业经营方案。

第三，公司内部管理流程怎么样。公司自身的组织架构与业务发展是否匹配，人力资源管理是否顺应现代社会发展的需要，是否存在由于内部机制缺失而发生财务风险的可能性。在现有条件下，如何提升产品和服务的利润率，提升资产周转率或者企业经营效率，如何确定合理的杠杆比率来实现经营目标。是否有明确的任务计划和业务流程，工作方式和人员配置是否合理，有没有可以替换和升级的可能。

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